Pro-aktives Controlling
Controlling ist oft reaktiv, d.h. Fehlentwicklungen werden festgestellt, reported
und eventuell korrigiert, statt pro-aktiv Fehlentwicklungen vorab „zu ahnen“.
Controlling liefert umfangreiche Berichte und Informationen, die oft an der
Oberfläche bleiben und wichtige Informationen unbewusst auslassen. Für
spezielle Fragen von Management, Gesellschaftern oder Externen müssen
aufwendig separate Berichte erstellt (und mit den Standardberichten
abgestimmt) werden. Ob Ihr Controlling den Anforderungen aus Basel II/III,
BilMoG, KonTraG, IFRS usw. entspricht, können Sie nicht mit Sicherheit sagen.
Controlling und operative Einheiten entwickeln sich auseinander, die operativen
Einheiten haben ihr eigenes internes Controlling. Dies führt zu langen,
fruchtlosen Diskussionen, die viel Engagement, Kreativität, Zeit und letztlich
Geld binden.
Sie sehen Ihr Controlling ähnlich?
VHP Consult restrukturiert und entwickelt Ihr Controlling durch die Implementierung eines pro-aktiven Controllings.
Das pro-aktive Controlling liefert und harmonisiert Ihnen die Daten, die Sie wirklich zur Steuerung brauchen,
ermöglicht Ihnen, Chancen, Risiken und Fehlentwicklungen frühzeitiger zu erkennen und damit schneller zu reagieren.
Die Unsicherheit bei Entscheidungen wird insgesamt deutlich reduziert.
Bei der Implementierung eines pro-aktiven Controllings gehen wir in drei Stufen vor:
1. Analyse und Optimierung des Controllings (Daten, Prozesse, Aufbau)
Ein anforderungsgerechtes Controlling setzt eine Kosten- und Leistungsrechnung voraus, die allen Entscheidungsträgern die
erforderlichen Informationen eindeutig liefert. Wir stimmen die Daten aus Controlling, Buchhaltung und den wichtigsten
Geschäftsbereichen ab und harmonisieren sie. Ins Controlling fließen neben den Kosten- und Leistungsdaten auch die
Informationen aus Bilanz, Cash Flow und Risk Management mit ihren jeweiligen Wechselwirkungen ein. Alle relevanten
Daten werden ausgerichtet auf die heute und künftig wichtigsten KPI des Unternehmens.
Aufbauorganisation, Prozesse, Methoden und Ergebnisse des Controllings werden mit den Kunden und Lieferanten des
Controllings analysiert und auf die jeweiligen Anforderungen abgestimmt.
So zeichnen wir ein klares Anforderungsprofil des Controllings und zeigen, wohin sich das Controlling entwickeln muss. Aus
den Abweichungen zwischen Profil und Ist ergeben sich Handlungsempfehlungen mit Umsetzungsplan zur Effizienzsteigerung
ihres Controlling.
2. Entwicklung vom reaktiven zum pro-aktiven Controlling
Frühindikatoren und die Wechselwirkungen für die wichtigsten Unternehmensziele, Kosten- und Leistungspositionen werden
definiert. Maßnahmen zur Erhebung von Frühindikatoren und Wechselwirkungen werden entwickelt, ihre Wirksamkeit getestet
und in das Controlling integriert.
3. Verbindliches, empfängerorientiertes Controlling und Reporting
Im letzten Schritt wird das Reporting neu strukturiert und an den heutigen Erfordernissen ausgerichtet. Bei vielen Unternehmen
nehmen die Anforderungen an ein Reporting durch die Regelungen aus Basel II/III, BilMoG, KonTraG, Bilanzierung nach IFRS
usw. immer mehr zu. Transparentes, empfängerorientiertes Reporting ist nicht mehr nur „nice to have“ sondern wird damit zur
„Pflichtveranstaltung“. Deswegen erstellen und integrieren wir gemeinsam ein Reporting, das ohne wesentliche
Sonderauswertungen transparent die erforderlichen Informationen zeitnah zur Verfügung stellt.
Sinnvoll ist, das pro aktive Kosten- und Leistungsmanagement und die Restrukturierung zu pro aktivem Controlling in
einem Projekt zusammenzufassen.
Pro-aktiv
Pro–aktives Controlling antizipiert künftige
Entwicklungen statt feststellen von ver-
gangenen Fehlentwicklungen durch Definition
von Frühindikatoren und ihrer Wechsel-
wirkungen. Pro-aktives Controlling verbessert
die Steuerung durch kürzere Reaktionszeiten
und Unsicherheiten bei Entscheidungen enorm
und steigert die Ertragskraft.
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